Contexte

Dans le contexte actuel de libéralisation, de consolidation ou encore de refonte de leur informatique, les entreprises gestionnaires de réseaux de tous secteurs (banque, énergie, transport...) ont des spécificités communes. En effet, la complexité des organisations gérant un grand nombre d'opérations récurrentes exécutées par un grand nombre de collaborateurs rend souvent difficile l'identification des impacts des changements. Cette situation fait de la maîtrise des processus un enjeux stratégique pour ces grandes entreprises.

Deux étapes doivent être différenciées sur la voie de la maîtrise des processus:

- le 'process design' consistant à documenter les processus que nous définissons comme des "relations entre des personnes, des activités, des informations, des événements, des moyens et d'autres processus",

- le 'process management' correspondant à l'utilisation de mécanismes de suivi, de gestion et d'amélioration des processus.

Process design

On dénombre en moyenne 20 à 40 processus clés dans une organisation de 1.000 personnes. Chacun de ces processus peut lui-même être décomposé en 4 à 8 chaînes opérationnelles 'end-to-end' (des 'sous-processus'). Ces quelques chiffres fondent une première conclusion: sans outils et pratiques communes, l'exercice de documentation de 100 à 200 sous-processus ne générera pas la transparence attendue. Au contraire, les plus motivés risquent de générer une dynamique conflictuelle en voulant faire accepter des changements peu cohérents ou trop rapides pour l'organisation.

Un cadre méthodologique de gestion des processus doit donc être défini. Il comporte cinq aspects:

Une architecture de processus: la modélisation des processus recourt à des niveaux de détail différents, un peu comme les échelles de cartes géographiques. Une architecture (entendez un découpage cohérent des processus) est un prérequis pour les documenter de façon consistante c'est-à-dire sans recouvrement, ni ‘zone grise’ entre- eux  et avec une même ‘granularité’ de détail entre les processus d’un même niveau.

Des conventions de modélisation: la modélisation des processus sous la forme de flowcharts est aujourd’hui supportée par une kyrielle de logiciels proposant chacun ‘ses’ symboles et sa méthodologie pour cartographier les processus. La diversité entre ces propositions est grande en terme de structure (niveaux de modélisation), de complétude, d’ergonomie, d’orientation plus métier ou plus technique. Selon le type d'organisation et de documentation des processus que vous souhaiterez (centralisé / décentralisé), vous opterez plutôt pour un outil léger 'stand alone' ou un outil avec base de données.

Une gouvernance: deux grands types de rôle permettent d'expliciter qui assume quelles responsabilités en matière de gestion des processus. Le premier concerne les rôles ‘business’ ; leurs détenteurs  assument la responsabilité du contenu, de la performance des processus (les Process sponsors, owners, managers...). Le deuxième est consacré à la gestion de la documentation de ces processus (les process architects, designers...).

Une méthodologie de documentation et de changement des processus : les rôles étant définis et assignés, les règles de fonctionnement à appliquer pour produire, valider, changer, améliorer... des processus peuvent être formalisées. Une fois vos acteurs (in)formés, la production d'une documentation 'best in class' de vos processus peut avoir lieu.

Une librairie des processus : reste ensuite à rendre ces documents accessibles à vos collaborateurs via une librairie dont le lieu de prédilection est l'intranet de votre organisation.

Process management

Faire le design des processus présente un intérêt certain dans les exercices d'alignement ou de clarification entre les participants d'un processus. Mais en général, il s'agira plutôt de la première étape d'un trajet d'amélioration. Différents outils et techniques sont ensuite utilisables pour améliorer la gestion ou la performance d'un processus.

Certification ISO 9001/2000 - Audit et gestion de qualité : une entreprise dont des activités de production identiques -en ce compris la production administrative- se déroulent à plusieurs endroits ne peut se satisfaire de définir des 'guidelines' de façon centrale et de les communiquer. L'adage 'ce qui ne se contrôle pas ne s'exécute pas' est trop souvent vérifié. Dans notre cas d'espèce, les efforts consentis pour conceptualiser des processus plus performants risquent de ne pas se traduire sur le plan opérationnel ; le confort et la force des habitudes sont un puissant frein au changement... Pour aboutir à l'amélioration recherchée, un système de qualité basé sur des audits (internes et/ou externes) offre une réponse parfaite pour détecter les non-conformités des processus. Le bonus d'un tel système, c'est qu'il offre une voie alternative (et neutre) à la ligne hiérarchique pour faire remonter des points d'attention ou des faiblesses opérationnelles parfois inconnues.

Système de gestion des capacités: fondamentalement, trois mécanismes permettent d'évaluer si le staffing est adéquat par rapport à une mission donnée.
- Le benchmark consiste à comparer les ressources d'entreprises comparables pour réaliser des missions similaires. Problème: ceci ne dit rien sur les causes des écarts détectés...
- Les enquêtes sur les temps d'exécution des sous processus internes aboutissent à des temps estimés. Multipliés par les volumes, ces temps donnent des charges de travail estimées. Problème: les temps estimés ne sont ni fins ni fiables.
- Les mesures chronométrées des activités les plus consommatrices de temps donnent des temps standards. Ces temps multipliés par les volumes d'outputs de processus donnent des estimations standardisées. Problème: la méthode est fastidieuse et ne peut s'appliquer à toute l'organisation. Gate-16 a développé une méthode propre combinant ces différentes approches de façon logique pour estimer précisément vos besoins de staff.

Système de gestion des performances: pour certaines entreprises définir un 'arbre d'indicateurs de performances clés (KPI)' s'avère être un parcours du combattant. Mais dès lors que vous disposez d'une architecture de processus (et de sous-processus) couplée à une gouvernance complète, vous disposez d'une réponse à votre besoin. Le mapping traditionnel des objectifs stratégiques aux différents processus structure la définition d'indicateurs de performance qui réfèrent directement à des opérations et à des responsabilités univoques.

Automatisation de processus: last but not least, l'automatisation de processus n'est pas la moins intéressante des voies pour améliorer la performance d'un processus. Toutes les grandes organisations connaissent des chaînes administratives ou des flux d'informations récurrents et trop faiblement informatisés. Sur base de l'existant, nos consultants peuvent esquisser vos processus futurs et identifier les informations sous-jacentes (ainsi que leur état). Sur base de ces informations, une description conceptuelle de la future solution (IT + Process) sera faite avec votre 'business'. Ensuite, la documentation dite 'logique' (fonctionnement & comportement de l'appliction) peut être réalisée avec les informaticiens. Ceux-ci disposent à ce moment de toute l'information requise pour réaliser la documentation technique (solutions retenues dans votre infrastructure et votre ensemble applicatif) et procéder au développement.