Process Management

Dans leur recherche d'excellence et d'efficience, les gestionnaires de réseaux de tous secteurs (IT, banque, énergie, transport...) font face à des problématiques similaires. L'exécution d'un grand nombre d'opérations par de nombreux collaborateurs complique l'identification des impacts des changements. Cette complexité  fait de la maîtrise des processus un enjeux stratégique pour les grandes entreprises.
 
  Process design & redesign

Une organisation de 1.000 personnes compte en moyenne 20 à 40 processus clés. Chacun d'eux peut lui-même être décomposé en 4 à 8 chaînes opérationnelles 'end-to-end'. Ces quelques chiffres fondent une première conclusion: sans outils et pratiques communes, l'exercice de documentation de 100 à 200 sous-processus générera peu de valeur ajoutée. Un cadre méthodologique doit donc être défini et couvrir:
  • une organisation capable de piloter, de fixer des objectifs et des priorités;
  • une architecture de processus organisantun découpage des activités cohérent càd sans recouvrement, ni ‘zone grise';
  • des conventions de modélisation: selon le type d'organisation et de documentation des processus visé,un outil léger 'stand alone' ou un outil avec base de données et synchronisation sera plutôt adapté;
  • une gouvernance explicitant qui assume quelles responsabilités en matière de gestion des processus;
  • une méthodologie de documentation et de changement des processus;
  • une librairie des processus qui diffuse l'information au sens large (doc, templates, KPI...).
 
Les consultants de Gate-16 embarquent des outils 'out of the shelf' dans les projets de Process design & redesign de manière à réduire au maximum le temps consacré à la mise en place du cadre méthodologique et à augmenter d'autant le temps consacré aux analyses / designs des processus optimisés.
 
 

 

  Change Management

En cas de fusion ou de scission d'entreprise, de changement des services offerts aux clients, d'extension à de nouvelles activités, etc. une analyse des écarts entre la situation actuelle et future sera menée avant d'implémenter des changements opérationnels, avant d'implémenter des nouveaux outils informatiques, ou encore avant de procéder aux recrutements nécessaires. Notre méthodologie couvre les impacts:
  • Client
  • Organisationnel
  • Personnel
  • Administratif
  • Financier
  • IT
  • Learning
  • Technique / logistique
Ces aspects sont systématiquement passés en revue dans nos projets de Change Management. Les consultants de Gate-16 s'assurent qu'un degré de 'readyness' prédéfini est atteint avant la mise en production du (ou des) changement(s).
   
 
 
  Capacity Management
De nouveaux processus ou des processus optimisés impactent le staffing. Dans certains cas, c'est même l'objectif. Fondamentalement, trois mécanismes permettent d'évaluer l'adéquation du staffing à une mission donnée:
  • le benchmark. Mais cette méthode n'explicite pas les causes des écarts détectés...
  • les enquêtes sur les temps d'exécution qui aboutissent à des temps estimés. Multipliés par les volumes, ces temps donnent des charges de travail estimées. Mais les temps estimés ne sont ni fins ni fiables...
  • les mesures chronométrées des activités les plus consommatrices de temps qui aboutissent à des temps standards. Ces temps multipliés par les volumes produisent des estimations standardisées. Mais la méthode est fastidieuse et ne peut s'appliquer à toute l'organisation...
Gate-16 a développé une méthode propre combinant ces différentes approches de façon logique pour estimer précisément vos besoins de staff.