Context

In de huidige context van liberalisering, consolidering of zelfs herschikking van IT-systemen hebben bedrijven met eigen netwerken uit alle sectoren (bankwezen, energie, transport...) gemeenschappelijke eigenheden. Organisaties die een groot aantal recurrente operaties uitvoeren die door een groot aantal medewerkers uitgevoerd worden, zijn vaak zo complex dat het moeilijk wordt de impact van veranderingen in te schatten. Daarom is procesbeheersing voor die grote ondernemingen van strategisch belang.

 

Op de weg naar procesbeheersing moeten twee afzonderlijke stappen gezet worden:

- 'process design', zijnde het documenteren van de processen, die wij definiëren als “relaties tussen mensen, activiteiten, informatie, evenementen, middelen en andere processen”,
-'process management', zijnde de inzet van mechanismen om processen op te volgen, te beheren en te verbeteren.

Process design

Binnen een organisatie van pakweg 1.000 mensen moet men rekenen dat er 20 tot 40 processen zijn. Elk van die processen kan nog eens opgedeeld worden in 4 tot 8 'end-to-end' operationele ketens ('subprocessen’). Deze enkele cijfers leiden tot een eerste conclusie: zonder gemeenschappelijke tools en praktijken zal het documenteren van 100 tot 200 subprocessen niet de verwachte transparantie opleveren. Integendeel, de kans bestaat dat de meest gemotiveerde medewerkers een conflictuele dynamiek op gang brengen door veranderingen te willen doordrukken die voor de organisatie niet samenhangend zijn of er te snel komen.

Een methodologische omkadering tot procesbeheer is dus aangewezen. Hier zien wij vijf aspecten:

Een procesarchitectuur: het in kaart brengen van de processen werkt met verschillende detailniveaus, net zoals de verschillende schalen van aardrijkskundige kaarten. Een architectuur (lees: een samenhangende opdeling van de activiteiten) is een voorvereiste om ze consequent te kunnen documenteren, dit wil zeggen zonder overlapping noch grijze zones en met dezelfde detailresolutie.

Modeliseringsafspraken: het modeliseren van processen in de vorm van flowcharts kan vandaag de dag aan de hand van uiteenlopende programma’s die elk hun symbolen en methodologie hanteren om de processen in kaart te brengen. De verscheidenheid inzake programma’s is groot gemeten naar structuur (modeliseringsniveaus), volledigheid, ergonomie, metier- of techniekgerichtheid. Afhankelijk van het soort procesorganisatie en -documentatie dat u wenst (gecentraliseerd / gedecentraliseerd) zal u eerder kiezen voor een lichte ‘stand alone’ tool dan wel voor een tool met database.

Governance: aan de hand van twee grote roltypes kan men duidelijk maken wie welke verantwoordelijkheden draagt inzake procesbeheer. Het eerste type omvat de ‘business’ rollen; de mensen in die rollen dragen de verantwoordelijkheid voor de inhoud, de performantie van de processen (de process sponsors, owners, managers...). Het tweede type houdt zich bezig met het beheer van de documentatie betreffende deze processen (de process architects, designers...).

Een methodologie voor procesdocumentatie en –verandering: eens de rollen vastgelegd en toegekend zijn, kunnen de werkingsregels die gelden om processen aan te maken, te valideren, te veranderen, te verbeteren... geformaliseerd worden. Wanneer uw spelers ingelicht en opgeleid zijn, kan gestart worden met de aanmaak van 'best in class' documentatie van uw processen.

Een procesbibliotheek : vervolgens moeten deze documenten voor uw medewerkers toegankelijk gemaakt worden via een bibliotheek, zijnde liefst het intranet van uw organisatie.

Process management

Het design van processen maken, is belangrijk bij projecten tot afstemming of verduidelijking tussen de deelnemers aan een proces.  Maar over het algemeen betreft het de eerste etappe op de weg naar verbetering. Diverse tools en technieken komen vervolgens in aanmerking om het beheer of de performantie van een proces te verbeteren.

ISO 9001/2000 Certifiëring – Kwaliteitsaudit en –beheer Audit: een onderneming met identieke productieactiviteiten – inclusief de administratieve productie – in verschillende vestigingen, heeft niet genoeg aan ‘guidelines’ die centraal vastgelegd en daarna rondgestuurd worden. ‘Wat niet onder controle is, gebeurt niet’ is ook hier waarheid. In ons geval bestaat het risico dat de inspanningen die gedaan worden om performantere processen te ontwerpen, zich niet naar het operationele vlak vertalen; comfort en de kracht van de gewoonte vormen sterke weerstanden tegen verandering... Om de beoogde verbeteringen te verwezenlijken, vormt een kwaliteitssysteem dat op (interne en/of externe) audits gebaseerd is, het perfecte antwoord om onregelmatigheden in de processen op te sporen. Voordeel van dit systeem is dat het een neutraal alternatief voor de hiërarchische lijn vormt om aandachtspunten of vaak onbekende operationele zwakheden naar het hogere niveau door te verwijzen.

Capacity management: In beginsel kunnen drie mechanismen dienen om na te gaan of de staffing toereikend is voor een bepaalde opdracht.
- Een benchmark bestaat erin vergelijkbare bedrijfsresources te vergelijken voor het uitvoeren van gelijkaardige opdrachten.  Probleem: dit zegt niets over de oorzaken van de vastgestelde afwijkingen...
- Onderzoekingen naar de uitvoeringstijden voor de interne subprocessen leiden tot tijdsramingen.  Vermenigvuldigd met de volumes leveren deze tijden de geraamde werklasten op. Probleem: de tijdsramingen zijn niet precies noch betrouwbaar.
- Gechronometreerde metingen van de meest tijdrovende activiteiten leveren standaardtijden op.  Deze tijden vermeldigvuldigd met de procesoutputvolumes, leveren gestandaardiseerde ramingen op. Probleem: de methode is omslachtig en laat zich niet op elke organisatie toepassen. Gate-16 heeft een eigen methode ontwikkeld die deze verschillende methodes logisch combineert om uw behoeften aan staff nauwkeurig te ramen.  

Systeem voor performantiebeheer: bij sommige ondernemingen kan het uittekenen van een KPI-boom (key performance indicators) een moeilijke oefening blijken. Maar van zodra u over een procesarchitectuur (en subprocessen) beschikt gekoppeld aan complete governance, hebt u de oplossing voor uw behoefte. Traditionele mapping van de doelstellingen die strategisch zijn voor de verschillende processen bepaalt het vastleggen van de performance indicators die rechtstreeks naar operaties en eenduidige verantwoordelijkheden verwijzen.

Automatisering van processen: last but not least is procesautomatisering niet de minst interessante weg om de performantie van een proces te verbeteren. Alle grote organisaties kennen recurrente of te weinig geïnformatiseerde administratieve ketens of informatiestromen.  Op basis van de bestaande toestand kunnen onze consultants uw toekomstige processen uittekenen en de onderliggende gegevens (en de toestand ervan) identificeren. Uitgaande van deze gegevens zal samen met uw ‘business’ een conceptuele beschrijving van de toekomstige oplossing (IT + Process) gemaakt worden. Daarna kan de zogenaamde ‘logische’ documentatie (werking en gedrag van de applicatie) samen met de informatici aangemaakt worden. Op dat ogenblik beschikken deze over alle informatie die nodig is om de technische documentatie te maken (oplossing die in uw infrastructuur en uw applicatieomgeving gekozen worden) en de ontwikkeling uit te voeren.